什么是提高精益生产管理效益的三大会议？

时间：2022-06-08 热度：℃ 作者：网友来源：互联网

什么是提高精益生产管理效益的三大会议？每个企业的收益都来自生产，只是生产的对象不同，有的是生产出物品，而有的是向市场提供人才。对于制造型企业来说，提高收益的根本途径就是提高生产管理效益。精益生产咨询公司提出：只要企业开好班组早会、生产协调会、对单会，就能有效的提高生产管理水平。

<a href=/know/jysc/211.html target=_blank class=infotextkey>精益生产管理</a>的重要性

一、班组早会

基层管理是经营、管理企业中zui基础、zui重要的一部分，只有做好基层管理，一个企业的根基才牢固，同时企业的凝聚力也会更强，这是一个企业精益生产管理的必要条件。而班组早会是做好基层管理的重中之重。

目前，大部分企业的班组早会只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，有些形式非常随意，有的直接演变成了点名会。每天我们的车间里面，每一个班组要开一个早会，如何让这短短的10分钟到15分钟的时间，发挥出zui大的力量呢？除了列队、出勤点名之外，我想重点强调下班组早会的主要内容：

1、前日小结

对昨天本班组的生产情况、品质状况、效率情况，做一个回顾和总结；将昨天表现得好的员工、表现得差的员工、昨天出现的问题、计划达成率，来做一个通报。

2、今日安排

我经常到我们企业里面去，我就会问一线的操作员工：“你知道你今天这个班组的生产任务是什么？要完成多少才能够达成目标？”

很少有员工能够准确地回答我。每个班组是我们生产管理的zui后一公里，我们很多时候做计划、定目标、下任务，只停留在班组长层面，甚至我们只停留在车间主管层面。

让每一个员工都知道这个班组，这zui后一公里的计划任务是多少？这个至关重要：

公布当日生产计划安排和当天的工作重点，其中包括工序分配、使用机型、产量品质与5S，使员工对当天的生产及其他情况有所了解，强调安全生产的重要性与执行要求。针对新产品、新方法、新工艺等应及时传达给员工。

3、培养团队

班组早会也是公司各项政策宣传的根据地，从而加强员工对公司的了解，对产品的了解，班组早会可以加强员工对公司文化的理解，从而提高员工自身的素质，提升精益生产管理的水平。通过早会，可以进行上级指令、政策方针、工作流程、工作纪律、教育培训等内容进行传达，从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策、公司的文化理念及自己的工作方向，以提升工作效率。

我在企业走访调研的过程当中，经常会发现高层的理念非常好，我们的想法，我们制定的一些政策也很好，但是到我们员工头上呢？就变成了不理解！不知道！不支持了！

为什么呢？其实就是这个zui后一公里的班组早会没有开好。

4、时间控制：一般控制在10到15分钟

有些人可能会讲，我们是传统行业，我们的班组长文化素质都不高，开会讲的没有那么有水平。这其实又是一个很大的误区。

这个误区就是我们觉得开早会需要很高学历、很高素质的人才能够开好早会。我们很多班组长好像不具备开好这么一个早会的能力，所以我们索性就不开了，还不如利用这10到15分钟时间，让大家在生产线上去多做一点产品。

二、生产协调会

生产协调会又叫生产调度会，是由PMC部门为主导，组织召集生产、品质、技术等跟生产系统相关的各个部门的负责人（主管级以上的）为了调度、平衡生产进度，研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的生产管理会议。

作为异常频发的中小企业，我们每天的生产计划的下达，生产异常的通报，及各类问题的协调使得生产协调会必须召开。每天生产协调会的有效召开，是一个企业生产正常化的保障。

生产协调会召开的内容是什么？

1、昨日生产计划、各个车间的达成情况的总结检讨

完成了的，我们要进行考核、奖励、通报。没有完成的，我们也要考核，按照计划任务的流程，该怎么考核就怎么考核。

我经常讲企业的PMC运行得怎么样？只有一个动作来衡量，那就是看你每天能够对你的日计划的达成情况进行考核吗？

如果你能够每天对昨日的计划完成情况进行考核，并且能够考核的下去（大家没有意见），就证明你这个企业的PMC运行的状况是非常好的。如果考核不下去或者是没有做考核，或者考核下去大家一肚子意见，那证明你的PMC运行状况是不好的。

2、明确今日各个车间的计划任务

有计划才能明确今日会做什么事情，才能检验今日工作的完成情况。

3、对异常进行排查

我们各个部门要完成今天的日计划、要完成明天的计划，有一些什么样的异常需要大家协作来处理。我们在会上进行一个高效的沟通，做到三定：定人、定时、定动作。

4、时间控制：生产协调会的时间尽量控制在30分钟以内

我们前期刚开始召开生产协调会的时候，召开的时间会长一点，因为很多企业原来没有开过，或者我们开的时候很多的异常曝光出来，大家可能就会觉得：我们原来没有开这个协调会，好像还没有这么多异常，怎么一开会就有了这么多异常。

其实，异常是一直存在的，我们通过很多管理的动作，让原来潜在下面的异常呈现出来了而已。

三、车间对单会

车间对单会我们一般是由各个车间内部各个工序组织来召开。

很多传统企业的工艺流程很长，像家具厂、五金厂，一个车间过程当中有很多道工序要来流转，我们能不能够做到快速出货？能不能够压缩生产周期？就是看各个工序之间的衔接是否到位，生产管理是否松懈。

这就需要我们每天需要打造一个高效沟通的机制，让各个班组长，车间来做主导。各个工序围绕着我们生产协调会上接到的日计划的任务、各个工序进行对单。

每一个订单，每一个产品到哪道工序？完成了多少？做的怎么样，有没有异常？大家来进行排查，进行沟通，进行确认。

这个其实是我们日计划能否落地、也是zui后一个非常核心的关键所在。

希望我们在做生产管理的时候能够开好这三个会，来保证我们生产的顺利进行，提高我们的生产效率。

一个企业应选定一些供应者，井与之结成长期的相互信任的伙伴关系，密切合作，共享信息，从长远的观点，按共同的目标组织生产经营。让供应者加入精益生产体系，对减少库存、降低采购成本和零件的返修率、保证质量以及缩短提前期均有显著作用。

在正确处理与协作厂的关系上，生产企业可采取以下措施：

①生产企业保证自己将计划订货与“看板”提货的差异控制在月计划产量的规定比例之内(例如10%以内);

②在一般情况下，产品型号不变，且连续生产几年，使协作厂不会因产品变动受到过分冲击;