企业一开始推行精益生产时总会看到明显的效果，随着计划的不断实施，改善难点逐步减少，效果也就难以体现，于是企业慢慢降低了热情，而前期的效果也得不到维系，慢慢恢复原状，在此基础上如何对精益生产进行保鲜呢？

  　　1、寻求客户的帮助。大多数制定了供应商发展计划的客户会乐于给予他们的帮助。那些没有建立起自己的精益系统或没有改善能力的客户可能真正能吸引你去帮助他们创建新的供应链合作的机会。zui起码，明确掌握客户的期望能够帮助我们重设自己的目标，并为我们提供新的持续改善点。

  　　2、设定大胆的目标。换句话说，设想得更远大些。丰田通常会设定类似“成本降低一半”等可笑的事情。这有助于让我们不用局限于现实的问题，随着时间的推移，我们会更坚信我们的目标，那时，我们就会说我们zui好要这样做。一旦我们设定了一个大胆的目标，人们就会产生一种紧迫感，期待攀登一个新的高峰，当然我们要循序渐进，一步一个脚印。

  　　3、指派专人引领大家攀登高峰。在一些已取得一些改善进步的组织中，可能有也有可能没有专人致力于精益、改善、六西格玛和持续改善。我们除了要讨论任命一个专人或一个专门的团队检查为什么改善停滞不前对保持持续改进是否有益处外，参观其他的标杆从而让保持持续改进的势头也是一个好主意。当然我们要确保这些人有实施改善的热情、具备改善知识并且能敏锐的认识到更好的状态应该是怎么样的。

  　　4、让进步可视化。我们可以使用一些指标来让大家来了解他们是怎样朝目标迈进的。zui近在一次讨论中，我成功的说服了一个优秀的精益企业的老板在车间张贴改善指标，从而让所有员工都可以看到这些指标。一年或两年前这种方法可能会不合适，也可能不易理解这些指标。然而经过几年的改善后，我相信正是该企业目前所需要的，这有助于让他们关注一些特定的改善主题。通过几年的运行，改善活动的目视化可作为一种改善能力减弱或者我们因进步而自满的预警信号。

  　　5、集思广义。当然，任何先进的精益企业都会会说他们已经这么做了，但是当到现场测试时，当询问“您上次询问小组成员改善观点是什么时候？”时，只有zui好的改善者才会回答“今天”。这是zui明显、zui直接、zui快捷的保持持续改善的方式。

  　　6、全员参与。问：“谁没有参与呢？”正如有很多的质量、安全和服务改善空间一样，总会有人需要充分参与到改善中。由于各种原因或者角色似乎不符合，有些小队伍可能会被忽视，这包括门卫、保安、清扫工、或临时工等。然而，恰好是这些人经常能看到别人错过的东西，他们也有时间去思考一些新的想法。同时，当我们教别人如何实施改善时，也要求我们从基层做起。所以请让全员参与进行改善。

  　　7、创造属于自己的方法。我们可以说改善就是“做”，是一种方法或者一种练习，类似柔道，合气道或剑道等一些武术。武术的"守-破-离"步骤在这里适用于开辟自己的方法。首先，我们保持或守住老师传授的改善形式。一旦我们掌握了这些，我们就可以突破这些方法路线，重新更改、找到适合我们自己或企业的方法。然后我们让自己远离老师传授的方法，创造属于自己的方式方法。所以改善就意味着要有一段时间遵循标准方法、掌握并适应这套方法，zui后提炼出自己的改善方法。