如何更形象生动地理解精益生产管理的理念呢我们可以将木桶理论适当引申一个企业就好比一个木桶,木桶容量的多少不仅取决于zui短的木板的长度,还取决于木板与木板之间的疏密程度。如果木板与木板存在缝隙或者缝隙过大,木板再长木桶的容量照样会减少,同样无法装满水。这就让我们清醒地看到,一方面精益生产管理要求优化流程,将中燃的短板变得越来越长另一方面还要狠抓精细化管理,围绕公司的关键成本点,找出我们在成本控制上的疏漏和缝隙,有针对性地采取管理措施,中燃这只木桶才会越来越密,容量越来越大。

  　　（一）优化流程、提高效率。

  　　要做好精益生产管理就必须从优化流程开始,确保短板变长,长板更长。流程优化就是在一个系统内,通过细分,把核心业务流程、相关业务流程分主次细分为一个个不可再分的单元,在做好每一个流程上下功夫,把小事做细,把细事做透。这如同军事上集中优势兵力、各个歼敌是一样的道理。下面我从三个角度对“优化流程、提高效率”进行具体阐述。一是优化或再造业务流程。优化业务流程是今年实施精益生产管理的一项核心内容,近几年,中燃在资源配置、物流等关键环节优化方面己经做了大量的工作,如健全应收账款管理和库存管理制度,制定“进口燃料油销售风险控制办法”和“完税油库存管理办法”等,同时密切关注市场信息,有选择性地将资源向终端效益高的下属公司倾斜,实现系统资源效益zui大化。此外,对物流体系进行优化,科学测算配送方案,以合理航线租船配货,提高了船舶的营运效率。流程优化,使企业内部各种环节得到有效的连接,从而使企业形成了螺旋式上升的良性发展。大连中燃正是在这种理念下,狠抓流程优化,对公司《供油、供水业务流程图》、《员工招聘流程图》、《陆地供油应收账款回收流程图》进行专家会诊,剔除冗余环节,实现了流程内外部的无缝接口,保证了流程的清晰和高效运作。

  　　（二）是关注带有倾向性的问题和细节,并着手加以解决。

  　　针对近几年生产经营中出现的全局性、趋向性的问题,组织相关专家进行会诊,查找原因进行整改我们的做法是,一件事从头到尾抓出一个模式来,再把这个模式推而广之。去年和今年分别针对油库库存和油品计质量问题进行了详细调研和重点解决,显示了总部彻底解决阻碍发展难题的决心和力度,规范了事关中燃长远发展的基础性工作程序。

  　　（三）是加强以财务管理为中心的管理流程改造在全系统内推行全面预算管理,逐步实现了对中燃系统关键经营指标的事前编制、事中控制和事后分析考核的全过程掌控。

  　　完善内部考核体系,从经营和管理两个方面设置对二级公司经营绩效的考核评价指标,将资产运营效能、经营成本费用控制、终端销售比例、吨油费用和管理费用等指标逐步纳入考核范畴,有效地调动和引导了二级公司的生产经营活动。

  　　(四)完善制度、规范管理

  　　理念优先制度,制度重于管理,这是一个组织系统必须遵守的原则zui近,笔者看到一篇滥竿充数新解,以为苟同,南郭先生的存在,根源还在于齐宣王设计的制度不合理,“齐宜王使人吹竿,必三百人”,于是出现了出工不出力的南郭先生产宣王死,抿王立,好一一听之,处士逃气改变了制度,南郭必然被淘汰,这个故事说明了不同的制度必然会产生截然不同的结果,也体现出一个组织一个企业制度的特殊重要性。一个企业如果没有一套相应的制度来保障,理念就会与系统脱节,管理也就无法发挥作用,甚至成为工作效率和经营效益的障碍。从这一角度出发,精益生产管理与惩防体系建设有异曲同工之处。