TPM管理如何推动企业发展？

时间：2022-05-25 热度：℃ 作者：网友来源：互联网

TPM管理如何推动企业发展？TPM在企业管理中并不是什么高深的理论，它只是为追求设备和物品管理的合理性而产生的一个实践方法，企业推行TPM总是能够为企业带来意想不到的结果：如提高生产效率，改善产品品质，以及创造安全整洁的工作现场，甚至使得现场的一切都变得合理起来，因为TPM的目标就是通过改善人员和设备的体质来zui终提升企业的体质。

什么是TPM？

经过公司有关部门的多方联系，请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家，03年5月份的一天，在工厂主要干部的陪同下，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断，在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理,……

“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护”，回到会议室后顾问同大家交流。听到这种论调，生产部门的干部一惊，维修部门的干部狐疑且暗喜。惊的是，生产任务这么紧，哪有时间做什么TPM，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样的分工天经地义，从一开始就是这样的；疑的是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？喜的是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们的维修人员也早有怨言，但这是公司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。

培训引导观念转变

实行变革的第一步就是转变观念，TPM也不例外。顾问专家们根据培训目的和培训对象的不同设计了一系列培训课程，称之为TPM大学课程，这些课程包括了针对部长级以上干部的《TPM经营干部课程》，针对科长和主管级别的《TPM管理人员课程》，为培养企业内部TPM专家而开设的《TPM专家培养课程》，以及面向现场班组长的《TPM现场实践课程》。

TPM是以设备为中心开展的活动，就像人类生病了会去看医生一样，设备也是有生命的物体，设备出现故障了，就要请专业维修人员来医治，这叫做事后保全（BM：BreakdownMaintenance）。人为了强身健体，要做预防保健，还要定期去体检，对于设备来讲，就叫做预防保全（PM：Pre/enti/eMaintenance）。有些人的疾病是先天性带来的，要预防这一点就要实行优生优育，设备也同样存在先天性的设计缺陷，所以在设备交付使用后要实行改良保全（CM：Correcti/eMaintenance），还要将改良后的信息情报反馈到设备的采购和制造部门，以生产出保全性能更好保全费用更低的优良设备，这叫做保全预防（MP：MaintenancePre/ention）。

TPM中的T即Total，强调的是全员，对于生产制造部门来讲就是要做好自主保全，也就是自己的身体要自己保养，自己的设备要自己维护。我们人如果生病了，难道能埋怨医生没有做好检查吗？更多的时候，我们比医生还要清楚自己体内发生的微小变化，我们应该反省自己，好好检讨一下自己的饮食起居和日常保健习惯。如果设备的操作者也能够认识到这一点，摒弃过去“我操作，你维护”的陈规陋习，每日或定期地进行一些诸如紧固、注油、清扫和点检活动，就可以及早发现设备的缺陷和异常，从而及早采取对策，避免故障或不良的发生。

TPM的支撑体系

TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求生产效率zui大化的整体活动，典型的TPM一般包括八大支柱和两大基石。

结合该轮胎企业的自身特点，咨询顾问选择了在TPM导入初期首先以制造部门为中心推行自主管理和课题改善活动，其次是以设备部门为主的专业保全活动。

TPM的八大活动是相互联系和相互补充，任何局部的活动都很难取得巨大成果。但是由于每个企业的产品、设备、组织、环境、历史、文化等都有其不同的特点，因此，在具体推行的时候，可以灵活选用和搭配TPM的八大活动，zui终建立起以八大支柱为支撑的TPM体系。

TPM的推进程序

顾问专家进驻工厂后，组织成立了TPM推进办公室，由工厂厂长亲自挂帅，从生产现场物色了4名积极好学并充满活力的员工作为专职的TPM推进担当，每日和顾问一起工作，接受顾问老师的指点，用专家的话讲，这4个人是工厂的第一批革新“火种”，将成为企业内部的TPM专家。遵循TPM展开的程序，制定出了TPM中长期发展计划和短期的作战计划。

TPM的展开程序，一般分为12个阶段，这是日本在1983年提出的方式，之后大多数企业在导入TPM时都采用这样的程序，企业可以根据自身的特点和实际情况有所变化，但是有两点需要特别注意：1）持续的5S活动是TPM展开的基础；2）TPM是一门功夫，需要三到五年持续不懈的推进方能初见成效。

以5S为基础的自主保全

自主保全是TPM的一个zui大特点，它是指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。具体来说，是通过对设备的基本条件（清扫、注油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善的活动。它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，分7个阶段循序渐进地展开。其中，持续不断的5S活动是TPM成功的一大基石。5S指的是整理、整顿、清扫、清洁和修养。

自主保全7阶段（Step）

阶段（STEP）活动内容

1初期清扫以设备为中心彻底去除灰尘污染，彻底发现并解决微缺陷

定4种LIST（缺陷发现LIST，发生源LIST，困难部位LIST，疑问点LIST）

2发生源，困难部位

对策树立发生源对策，采取防止飞散的对策；改善清扫困难部位来缩短时间

3清扫，注油临时标准制定进行润滑机能教育；进行润滑总点检；制定在指定时间内能够完成清扫注油的基准

4总点检按总检查科目进行技能总检查；改善设备检查方法；制定在检查时，确实能进行的检查的基准

5自主点检制定自主保全基准周期表；遵守以设备为对象的活动基准，并踏实地作好日常保全；以故障“0”为目标

6工程品质保证开展不良为“0”活动；开展不生产不良的活动以工序，设备来保证品质并以不良“0”化为目标

7自主管理现在的水平上维持，改善，继承“TPM就是做大扫除，就是形式而已”，终于有一天，这种传闻和观点越积越盛，在工厂内蔓延，三厂的不少员工和干部们热情渐渐低落，甚至厂长也跑来找顾问请教，是不是我们的方向错了，现在每天工作任务这么紧，还要天天做TPM，也没有见到故障率有明显下降。

针对这种情形，咨询顾问指出，TPM是一门慢功夫，既然是功夫，就没有速成之说，日积越累，勤加苦练才能有所收获。以天津三星某工厂为例，推行TPM的0Step用了近两年左右的时间，当海尔、海信的领导干部们到三星工厂参观，惊讶于工厂的TPM成就时，其推行的TPM刚刚进入1Step，这一阶段用了半年多的时间，目前也不过是处于TPM2Step。

与自主保全相结合的专业保全

提倡和强化自主保全，并不等于放松专业保全，专业保全对自主保全也起着很重要的支持作用。有一天，一位维修主管气冲冲地找到TPM推进办公室说：你们都让操作工自主保全紧固螺丝，结果，用于调整设备水平的螺丝也被紧固了几圈，这不是弄巧成拙吗？

TPM推进担当意识到失误的发生，同时也感到没有设备专业人员的技术教导和支持，盲目的开展自主保全是有害无益的。以此事件为契机，安排了设备技术人员对生产现场的TPM组长进行保全技能培训，根据员工的合理化提案，将只能由专业人员调整的用于控制设备平衡度的螺丝头涂上了红漆，这样做也可以同时帮助设备操作者在进行日常保养的时候发现螺丝是否松动，以通知设备维修人员调整。

TPM的自主保全通过设备操作者的参与解决的是设备的微小缺陷，对于设备的定期检修和劣化测定等专业技能强的工作仍然需要依赖于设备维护部门的专业保全。二者的结合就好像自行车的两个轮子，缺少一个前进都很困难。这时候，顾问团队提出了导入专业保全结合自主保全的TPM方式，并以工程标准的方式制定出明确的书面标准来稳定和固化改善的成果，在活动中以车间为单位设立了TPM示范机台和模范小组，以此为标杆成为其它小组的学习交流对象。

专业保全的根本目的就是降低维持设备一生（LC：LifeCycle）的总成本，即降低设备的生命周期成本LCC（LifeCycleCoSt），提高企业的生产性，也就是说以zui少的成本发挥设备zui佳的机能。专业保全主要有两大活动。一个是提高设备信赖性的活动，尽量减少设备保全，即不让设备发生故障的活动。另一个是提高设备保全性的活动，对设备的保全作业更加效率低处理，即故障发生时快速修理的活动。

设备的信赖性用MTBF（MeanTimeBetweenFailure）衡量，即MTBF=总运转时间/总故障件数；设备的保全性用MTTR（MeanTimeToRepair）衡量，即MTTR=总故障时间/总故障件数。

企业推进TPM需要掌握一定技巧

首先，创造生产现场的变化

企业在推行管理策略中，要想让员工能够积极踊跃地参与，zui为关键的要素就是要创造局部的变化，并消除员工的认知盲区。也就是说，管理者通过在现场部门创造出很快的变化，让员工在第一时间看到这些变化，从而让他们增强改善活动的信心，以便提高工作效率。

其次，引导员工积极参与改善

如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够实现目标，在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善中，这样才能发挥出**的效果。但是，究竟应该如何引导员工呢?其实，要想让员工参与到改善中，就需要让他们感受到企业的发展动力，以及自身在企业中的价值。如果员工在企业中看不到发展前景，或者自己的价值无法在企业中得以体现，那么他们就不太可能和企业一起进行改善。因此，企业应该鼓励员工，并给予他们足够的信任，这样才能激发出员工的热情，以便让他们加入到改善的行列当中。

zui后，企业应该不断地提出更高的目标

想要让TPM活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，zui终企业的改善活动也以失败告终。其实zui科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。

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