6S管理和5S管理一样起源于日本，作为5s的升级版，其好处众所周知，好的东西都受大众追捧。目前，虽然国内越来越多的企业开始实施现场6S管理，对现场6S管理的了解也越来越清楚，但有些企业在实施现场6S管理时仍存在误区，企业实施6s管理有哪些误区？新葡萄娱乐官网版咨询6s管理专家根据多年经验总结以企业现场6S管理常见的十大误区及其解析如下。

现场6S管理误区一：

领导与员工都很忙，没时间做6S

有一份调查表明，6S不成功的zui大原因是高层领导不重视、不参与，第二大原因是员工对6S有抵触情绪。

有些领导口头支持6S，但并没有在行动上表现出来。如果领导找借口不关注6S、不亲身参与6S，中层管理人员就会发现到这一点，就会对推进活动和现场问题搪塞推诿逃避应付，一线员工就更是能偷懒就偷懒，不会全力投入。

现场6S管理是现场工作的一部分，搞好6S工作是员工工作职责的一部分。这与员工忙不忙没有关系。

6S这个必须做的工作如果没有做好，会造成工作岗位混乱、工具找不到、设备得不到及时维修而影响生产进度、物料出问题导致生产不顺畅、投诉频繁甚至订单流失等危及企业生存的现象。

企业生产现场的状况一般都比较复杂，经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事生产工作之外，还需要花费相当多的精力用于解决问题。在这种环境下，员工疲于奔命，领导忙于救火，但这种忙碌很有可能并不会给企业的发展带来多少动力，而变成瞎忙，缺少与企业发展相契合的重点。

所以必须要找一个突破口来解决这些问题，6S就是突破口之一。6S的实施正是为了打好现场基础，减少问题发生，即使有可能发生，也可以提前发现问题并及时进行解决，防止大的损失出现。

当然，在6S推进初期，由于历史遗留问题多，确实有一些“补课”式的工作要做，会增加一些工作量，这就要求高层领导、各级主管和一线员工能够认识到6S的重要作用与长久意义，一鼓作气地改善，然后不断地维持下去。

现场6S管理误区二：

公司员工的文化水平与不情愿限制了6S的发展

很多企业在推进6S时，希望员工能够主动参与，取得显著成效，但如果实施一段时间后，发现效果并不明显，就将6S活动推进失败的原因归结为员工。认为员工文化水平不高，而且有抵触情绪，所以造成了6S推行的失败。

6S活动的推进，尤其是在推进早期，很多员工的确并不愿意进行6S活动，因为他们认为这项活动给他们添加了许多不必要的工作量。同时，由于大多数企业的一线员工文化水平不高，学历以初中、高中为主，甚至更低，所以，员工文化素质不高是普遍性的问题。

但现场6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。

就算是文化水平高的员工，如果不认真地执行现场6S管理规定，同样会造成6S推进的障碍。所以，推进6S成功的关键在于各级管理人员有决心和有正确的意识，而不在于员工本身。

更重要的是，越是平均文化低的企业越应该进行6S活动。因为现场6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养。也就是说，公司员工本身素养低就是要推展6S的原因，而不是恰恰相反，把员工素质差、文化程度不高当成不推展6S的理由。

基层员工文化程度越低，越应该通过推进6S打好现场改善的基础，打好人员提升的基础。这就要求企业制订带有强制性的执行标准，要求员工遵守现场6S管理规章制度，并通过奖惩措施来进行刺激落后、鼓舞先进。

员工的素质的高低与主动参与性不是6S活动的基础，而是6S活动的目标和结果。

现场6S管理误区三：

通过罚款才能迫使员工全力工作

一些推行6S的企业曾经总结出经验，那就是罚款比奖励更有效。在某些企业的某段时间来讲，这种结论是正确的。

但是，一个企业主要是通过罚款来进行日常管理的话，并不会给员工带来很高的积极性。因为如果长期依赖罚款来推进6S，员工自主管理的能力很难提升，素质很难提高，使6S长期徘徊于低级阶段。

所以，现场6S管理要强调压力和动力相结合。不仅仅靠考核、罚款等压力来推进，同样要通过动力来拉动，即通过看板管理、可视化管理、竞赛活动、改善提案等方法激励员工不断地改善。

现场6S管理误区四：

6S就是大扫除，没必要兴师动众

很多企业的员工，甚至包括领导对现场6S管理理解有偏差，认为6S仅仅是一种大扫除、打扫卫生，仅仅是生产现场的划线、标识，只是为了改善企业形象所开展的活动。6S就是为了在企业有客户或者政府官员进行参观、考察、视察的时候，留下好的印象而准备的。

我们要知道，6S活动与大扫除的区别在于；大扫除是临时性的，而6S是持续的活动；大扫除是单项的，6S是综合性现场管理；大扫除只是为了现场干净，而6S是为了改善现场环境、提升作业效率、人员素养。二者过程不同，目标也不同。

现场6S管理看似简单，却包含了企业现场管理的许多方面：从现场环境到物料管理，从设备保养到人员安全，从制度贯彻到创新活动，从作业效率到员工素养，6S成功的实施可以为提升企业生产品的品质、降低成本，保证及时交货打下坚实的基础。

更重要的是，6S的落实与坚持非常困难。越是看似简单的事情，想做到精深就越难。要让员工认识到“简单”6S的重要作用，要持续进行整理、整顿、清扫，要定期进行现场安全活动和现场检查活动，要让员工遵守规章制度的同时具有持续改善的意识，这些其实都并不简单。

另外，6S不是一个两个人的事，是全员参与的事情，必须要兴师动众。只有通过人人参与现场改善才能达到6S的zui终目的。

现场6S管理误区五：

公司早就做过6S了，没有什么好效果

有的企业做了一段时间的现场6S管理工作，但并没有与企业实际相结合，导致改善效果不明显。于是，就武断地认为是6S活动并没有什么用处。

其实造成效果不好的原因可以从三个维度来分析：广度、深度与时间。

广度方面，公司只重视整理和清扫这两个S，不重视其它S，将6S变成了卫生活动、大扫除行动。这造成6S的效力没能充分发挥出来，从而效果大减。

深度方面，是由于企业只做表面工作、搞形式，没有深入下去，没能实现从整齐亮丽型6S到改善型6S的升级，这就无法从效率、成本、质量等方面给企业带来实质性的效果。

时间方面，开始轰轰烈烈，但没有长期坚持。现场6S管理是一个长期的过程，是持续改进的基础，不是搞搞短期活动或运动就能解决问题的。

所以，要想有好的效果，就要全面、深入、持久地开展6S活动，而不是浮在表面进行。随着现场6S管理的推进，要把6S当成企业现场管理的一部分，融入企业整体管理当中。

现场6S管理误区六：

6S活动只花钱不赚钱

企业的根本目的之一就是为了zui大程度地追求经济效益。有些企业的领导者缺乏远见，认为开展6S活动是只花钱，不赚钱的事情，是项赔本生意，因而不愿意实施。

一般来说，6S活动的开展初期确实需要投入一点资金，并且很难在短期内形成直接的、较大的经济收益。

但是，需要注意的是，虽然6S无法带来直接的经济效益，但是实施6S后所带来的生产效率提高、成本降低、减少安全隐患、提升员工士气等方面的改进是无法用金钱来衡量的长远意义。

因此，企业的领导者应该重视6S工作，并持之以恒地实施6S活动。为企业盈利打好坚实的基础。

现场6S管理误区七：

6S只是搞形式，没有实质性作用

许多人认为整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全等6S活动过于注重形式，缺少实质性的内容，对企业没什么用处。

我们要明白，形式确实是6S特征之一，但不是唯一特征。

形式主义在推进6S初期是必需的，我们确实需要一些形式，例如宣传、培训、可视化、礼仪规范等。这些形式的目的是为了使员工通过不断的视觉冲击，感受6S的存在和6S的规范，这样才有可能在短期内见效，迅速改变现场的环境面貌，并为养成良好的工作习惯做准备。

我们要有形式，更要理解这些形式存在的意义和目的，不能仅仅停留在表面上，而没有深刻理解隐藏在形式背后的真正目的。

整齐亮丽型6S是前期的基础，改善型6S则是后期的重点和持续开展的重要方向。6S的实施过程就是从“形式化”到“行事化”再到“习惯化”。因此所谓的形式主义是6S向“习惯化”迈进的早期过渡阶段的表现，是为了更快实现“习惯化”的方法。

现场6S管理误区八：

我们做得挺好，没必要实施6S

这话看似有一定道理，要成为优秀企业，不一定非要实施6S活动，比如：大名鼎鼎的麦当劳、肯德基就不搞6S。

那么他们真的没有实施6S吗？其实，他们只是没有打着6S的旗号进行现场管理而已，没用6S之名，却有6S之实。这些优秀的企业把6S的内涵通过其他管理模式充分展现了出来。

这些企业有杂物吗？没有，因为整理做得好。

这些企业物品乱吗？没有，因为整顿做得好。

这些企业满地垃圾吗？没有，因为清扫做得好。

这些企业有许多安全隐患吗？没有，因为安全搞得好。

这些企业员工松松垮垮缺乏素养吗？没有，因为素养搞得好。

由此可见，这些没有打着6S旗号的企业，已经将具有公司特点的6S完全带入到日常管理当中了。

现场6S管理误区九：

6S能“包治百病”

很多企业在推行6S活动的时候总是希望6S活动能够“包治百病”，解决企业内部的所有问题。但是实际上，6S只是企业提升竞争力的一项基本工作，它产生的效果范围仅包括工作现场的环境以及员工的素养。

一个企业要想获得盈利，除了开展6S活动之外，还必须在战略管理、营销策略等方面下工夫。因此，期待6S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。

但是，现场6S管理是现场管理的基础，是企业提升产品质量、降低生产成本、保证交货期的基础，而质量、成本、交货期是企业内部管理的核心竞争力。6S尽管不能解决企业的所有问题，但是却是解决许多问题的基本条件。

现场6S管理误区十：

6S能立竿见影、速战速决

有些企业认为6S活动比较简单，试图短期见效。在推行之初，就制订各种检查标准和奖惩标准，然后颁布下去。但是却只告诉员工不应该怎么做，而没有告诉员工应该怎么做，更没有告诉员工怎么做更好。

从一开始就通过检查代替辅导推进，会引起基层主管和一线员工的不满，因为他们会觉得6S活动就是罚钱、增加工作量，而6S推进部门只知道检查和罚款，并不知道如何才能更好的带动所有员工自觉自发地进行6S活动。

所以如果盲目地想要立刻起到立竿见影的效果，从一开始推进6S就进行的比较精糙，单纯地认为6S是大扫除，会适得其反，很快反弹，回到从前。

因此一定要循序渐进，从宣传教育到试点，从样板到全面推进，从整齐亮丽型6S到改善型6S。

企业在实施现场6S管理之前，先了解了这些可能存在的误区，那么企业实施现场6S管理将能达到事半功倍的效果。