步骤一:推进5S前的准备

公司的zui高领导要有推进5S的决心，其决心将决定推进5S是否成功。很多企业推进5S要么平平淡淡，要么虎头蛇尾，zui终导致失败，然后就.刽人为“在我们公司，5S是不适用的”。其实，推进5S的失败，主要的责任人就是公司的zui高领导。

公司在决定推进5S前，zui高领导要去考察5S推进很成功的企业，如日本丰田、韩国三星等知名企业在中国的工厂，了解推进5S的历程，特别要一了解在推进5S过程中所经历的波折。不仅如此，还要考察5S推进不成功的企业，应着重r解到失败的原因，要深人公司的各级员工中去了解，这样才能发现失败的根本原因。并且，要深人地学习5S知识，自己要认识到5S的精髓，即推进5S是一场持久战，它不会起到立竿见影的效果，有如中药一样，但它会改变一个企业做事的方法，能使员工的素质得以提升，是任何管理方法的基础，能使下场变得洁净、有规则，等等。zui高领导必须做好以上工作，缺一不可，缺少任何一方面都会导致推进5S失败。zui高领导没有深入地考察和学习，一定不要急于推进5S。

zui高领导理解和学习5S后，要分批、分层次地组织公司的骨干员工参观、学习5S推进成功的企业。这不是普通的“走走着着”式的参观，至少需要3天甚至1个星期的时间来学习和体验先进公司开展5S的方式、方法及取得的成果，如采取参观、座谈、参加活动、学习知识等形式。不仅使他们认识到自己公可与先进公司的差距，还要进一步强化员工改革的决心和愿望。参观学习完后，每个人一定要写一篇“观后感”，在公司的宣传栏内张贴公示或在公司的内部宣传报纸上发表，以影响没有去先进公司参观的员工。

随后，在zui高领导的主持下，通过公司上层领导的办公会议决定是否推进5S，并形成决议。这个会议是非常重要的，它将决定5S是否顺利推进。在这个会议上，zui高领导必须明确指出以下四点:

(1)推进5S的必要性;

(2)推进5S的过程中可能会出现的问题;

(3)特别指出:推进55是一场持久战，不是一朝一夕就能完成的;

(4)要把5S的精髓向各位列席会议的领导说明

推进5S的准备工作，就像盖高楼大厦的地基一样，准备工作偷工减料，高楼大厦就会倒塌。如果55没有做好，公司的管理就会遇到一个瓶颈，再推进TPM、SQM、ISO9000、TQC、TPS、IE、JIT、6西格玛等管理方法是不会成功的。这种准备首先是思想观念上的改变，只有思想变化才能引起行为的变化;其次，是知识结构的变化，将新的管理技法变成管理知识的一个部分，这样就能够重视和运用这些知识;第三，是运营模式的变化，高层只有将开展现场改善活动转变为公司运营的模式，才能得到重视。

步骤二:成立推进5S的组织

推进组织在5S推进过程中担当很重要的角色，对其组成人员的选择要慎之又慎。“工欲成其事，必先利其器”，成立的推进组织就是推进5S的利器。

1.要确定推进委员会及成立推进办公室.推进委员会和推进办公室不是一个概念。推进委员会是公司推进5S的zui高指挥系统，zui高领导担任推进委员会的委员长，其他事务的事务长担任委员。推进办公室是推进委员会的执行部门，部门长由推进委员会的一个委员担任，部门长受zui高领导的直接领导，能代表zui高领导决定推进5S的方针、目标、策略等。

对推进办公室的组成人员的选择要把握好以下几方面:

(l)思想要活跃，在日常工作中具有号召力;

(2)学习力和执行力很强;

(3)对公司的某块业务很精通，如公司的管理规程、ISO900、设备、协调业务、组装仁艺、设计、品质等;

(4)具有改革的动力和改善的意识;

(5)深信推进5S一定会对企业产生巨大的效果。

2.确定推进组织的职责。确定的职能、职责是推进组织开展工作的依据，必须经过总经理审核批准后才能实施。

3.5S推进人员的主要工作是根据推进办公室的职责来确定的，如设备比较多的部门由设备5S的推进人员担当;组装车间由熟悉工艺的5S推进人员担当;指导由5S专家担当;支援部门由熟悉管理规程的5S推进人员担当等。

推进委员会和推进办公室要公司根据推进5S的总体规划进行职能划分，各个部门在自己职责范围内开展工作，把5S活动层层向前推进。

步骤三:拟定推进方针及目标

推进5S标准化管理时，需要制定方针作为导人之指导原则，方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针要根据公司经营方针来定，如“创造世界zui高竞争力的工厂”，这就很有号召力，能激励员工去努力达成这一目标。方针一旦制定，要广为宣传，只有让每个员工知晓，并将它作为工作的zui高追求才能产生动力。

目标的树立要具体，要能通过努力达到，目标设定后公司就按照目标执行，将目标作为活动努力的方向，也可用于活动过程中的成果检查。目标的制定也要同企业的具体情况相结合。以下是某公司拟定目标时的具体做法。

例l:第4个月各部门考核90分以上。

例2:有来宾到厂参观，不必事先临时做准备。

例3:半年完成清扫阶段。

以上目标是很高的，我国习惯于有参观就搞卫生的做法，这说明平常不做常规检查，到r参观的时候才搞突击，参观完后又恢复原样，这是思想懈怠、领导不重视的结果。如果5S形成习惯以后，工厂每天都在

按照同一个标准进行检点，又怎么会需要临时去做突击?因此，5S活动必须融人经营计划，成之为改善经营的有力保障，才能在公司成为运营的方法。

步骤四:造势和动员(Kick Off)大会召开

推进5S需要在公司内外部很好地进行“造势”，通过广播、内部报刊、宣传栏、海报、图片张贴等形式进行宣传，在广大员工中形成一种公司欲推进5S的声势，让他们能够摸到公司的脉搏，然后行动起来共同推进5S。

通过制作可视化的图片、标语、口号、警句等进行宣传，也可以举行相关的活动进行宣传、:一般在工厂内部张贴标语、横幅、平面广告比较普遍，这样可以使大家充分知晓，这些方法不仅中国企业喜欢运用，国外企业也比较喜欢。韩国、日本企业在工厂经常使用这些便宜、又有效的宣传方式。当然企业内部报刊、网络、宣传栏以及召开的各种会议等都可以适当制作专用条幅来渲染氛围 在造势的过程中，公司的高层领导开始酝酿召开动员全体大会。

Kick Off是“踢”的意思，即两球队开始踢球，在这里是“开始”之意，就是开全体员工动员大会，一号召全体员工行动起来，全面推进5S活动。在大会上，要做如下报告:

（1）推进委员会委员长(总经理)做关于公司的现状、与先进公司的差距、内外环境的恶化、推进5S的必要性的报告。

（2）推进委员会和推进办公室代表全体员工在动员大会上宣誓。

（3）推进委员会委员长向推进办公室的部门长授旗。

（4）推进办公室的部门长代表总经理向全体员下阐述公司推进5S的方针、目标、主计戈叭推进的方法。

步骤五:主计划分解及实施方法的制定

“凡事预则立，不预则废”，就是指计划的重要性，推进办公室各小组依据在动员大会上发表的主计划，在目标的框架内拟订口程计划作为推进及控制之依据，以便有条不紊地推进5S。一项大型的改善活动一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战的精神。

计划和制度确定后，推进办公室要确定5S活动的时间，一般的情况下5S活动时间由5S活动小组自由安排，5S推进办公室不做强制性规定，在生产间隙、设备维修、待料、计划保全、诊断前、班前班后等时间都可以随时进行5S活动。例如有的公司的5S活动小组制定了“班前班后5S活动10分钟”；有的利用待料的时间开展主题活动等。

步骤六:员工教育

首先要进行全员教育。教育是非常重要的，让员工了解5S标准化管理活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推进手册等方式均可视情况加以使用。其次，要进行教育教材的开发。企业变革的对象是人(Person)、过程(Process)、产品(Producter)，通过改变员工的素质，来改变企业的过程，从而影响产品的质量。所以，韩国三星公司把对员工教育的程度看做是产品质量提升的主要因素，因此，三星公司的各个工厂对员工有严格的教育体系，从基本遵守事项的人社教育、5S、QC7工具、TPM、SPC、SQM、IE、/E一直到六西格玛，是由底层体系向高层体系渐进的。

“E/ent”活动的开发及活性化的研究和发掘是在5S活动中的重要事项。E/ent是“事件、大事”的意思，5S推进办公室就是不断地开发出一系列的大事，促进55活动不断地向前发展。例如，“现场整理30天活动”、“品质革新50天”、“QC7工具推广月”、“人人动手，环境干净工程”，等等，E/ent动要紧紧围绕公司的战略方针和经营目标展开。

步骤七:样板工程的推动

公司在推进5S时，一定不要急于全部工程同时展开，这样很容易因为全员对5S的含义了解不深，推进的方法没有掌握，5S推进的氛围和环境不充分，以及推进55的力量薄弱，而导致“先是轰轰烈烈，后是销声匿迹”，zui终失败。一定要选择有代表性的工程开始推进5S，例如，在55zui差的几个工程，或者在几个重点工程，或者按部门选择样板工程。

在5S推进的初期，对样板厂工程的选择一般在3~5个，不宜过多，也不宜过少。5S推进办公室、5S专家、部门5S担当等5S推进力量要集中在样板工程，要让样板工程成为全公司学习的榜样。所以，样板工程实践5S的过程，也是样板工程的向心组全体成员学习5S基本知识、向心组成立流程、向心组活动步骤、提案教育、QC教育、SQM教育、主题活动教育等的过程。向心组活动的方式方法，如计划、汇报、总结、检查、诊断也是样板工程推进5S的必需。zui高领导、5S推进委员会在样板工程推进5S活动中的参与和关注是关系到5S能否在全员展开的关键因素。不仅如此，公司的zui高领导要审查样板工程活动中计划、听取汇报、参加总结会、参一与诊断、参加发表会，不能以种种理由推辞。

在样板工程5S实践过程中，干部的教育是必不可少的一个环节。

干部不要认为推进5S是员厂仁的事情，与己无关;要放下架子，把自己看成是普通的一名员工，参与样板一眨程的实践，在实践中深刻地体会5S蕴含的精神、掌握开展5S活动的方法。

步骤八、:向心组5S活动全员展开

在样板工程推进5S的基础上，通过舆论制造、活动图片展示、前后改善对比、不合理发现表的张贴、5S活动感想的发表、样板工程每阶段发表会(全员参加)等形式在公司内掀起推进5S的热潮。5S活动小组的全员展开一般在样板工程清扫阶段发表会结束后进行。纵向按公司推进5S活动的10个步骤进行，横向按5S的5个阶段进行水平展开。在样板_l;程推进5S时培养的部门5S担当在此阶段应当担负着全员推进5S的重任。在一个公司内部应及时向其他部门展开，如果是集团公司还有一个向其他公司展开的问题，但原则上，应先在一个公司取得成功基础上，再向其他公司展开，形成内部的追赶态势比较有效果。前面的不断往前走，后面的被督促着往前赶，这样形成有层次的活动，使得公司氛围变得非常活跃。

步骤九:评比及奖惩

评比和奖惩是5S向前推进的“加油站”，是激活全员参与的重要方法，通过评比和奖惩，能表扬先进、激励后进，能够满足员下的成就感。评比和奖惩要依据管理制度或"E/ent"活动的指示;奖惩时要采用全员大会的形式，以鼓舞士气，激发全员参与的意识。并且，企业的高层领导应亲自为获奖者颁奖，这样能够使员工感到被尊重。

开展5S活动的评比奖励，一般是一个月进行一次，一个年度进行一次总评。对先进单位、个人，尤其是对公司做出贡献的改善小组、改善个人要给予充分的肯定。

步骤十：检讨

检讨即反省，这是推进5S所必需的一个步骤。企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，在推进5S时，不可避免会出现这样或那样的问题，甚至会遇到一些障碍，在这种情况下，适时地进行反省就显得尤为重要。检讨可由zui高领导组织，也可由5S推进办公室组织，主要是针对出现的问题和遇到的障碍进行检讨。检讨结束后，应将采取的对策以通知的形式或在革新事例发表会上向全员传达。

步骤十一：对成果进行管理

5S活动始于素养，终于素养。推进5S的zui终目的就是提升员工的素质，建立有规则的工厂。对取得的成果及时地标准化，使所有的人都按照标准进行作业或实施，这样就能保证产品品质的散布控制在6西格玛范围内。主要包括对整理、整顿、清扫实施的方法标准化;对提案的改善成果标准化;对主题活动所取得的成果标准化等。如果不及时地进行管理，固有的习‘喷会使问题恢复原样，或使成果执行不了几天就遭到破坏。zui重要的是新人社的员工不知所措，还是按照以前的方式、方法进行操作，还是要走一段弯路，还会使以前的问题重复发生。