主要策略的改变，对于组织具有极大的震撼。麦肯锡（McKinsey）公司的顾问即曾经提出 7S 模式，以做为新策略考量与计划的有用的架构与基础。7S，正如前面所介绍的一般，代表着七项以英文字母 S 为开头字母的组织变项（此称号乃用以帮助记忆），这些变项也是组织文化的要素（请参见图2-8）。麦肯锡公司所持的观点是，为了使得策略得以有效地施行，七项 Ss 必须有所整合与协调。换句话说，在组织中的另外六项变数必须配合并协助策略的进行。因此，当一个公司计划在策略上进行重大的改变时，必须仔细地考量各种可能的改变，以确保另六项S得以有效施行。AT&T公司提供了一项实例:在电话业解禁的前，全球性的服务是 AT ＆ T 公司的主要策略，在新的、解禁后的环境中，此公司势必推行一新的策略、以符合消费者取向的市场，这自然涉及了此公司组织结构的改变以及绩效评估、信息以及其他管理系统的变动;此外，这个组织的整体功能、专技的分配、高层管理者的作风，也必须适当地加以改变。zui后，组织成员的共同价值也必须有所改变，以适应市场与革新的目标，来促使此策略的成功。

此外，7S 之典范也提供了一项有用的架构，以解释策略实施的复杂本质。在营运上，促使管理者注意到将组织内一重要要素集合，以完成其策略目标的需要。进而建立了一种文化，强调日常决策必须支持公司的策略目标。这样一来，其或许是帮助管理者规划其策略之施行的有用分析工具。